Güç dinamikleri ve kişilerarası ilişkiler değişir. Lider olmak, yönetici koçluğunun liderlerden kurmasını, geliştirmesini ve ilerletmesini beklediği anlamlı ilişkileri tehlikeye atabilir.
? Yeni yöneticiler eğer çok istekli değilse, hiyerarşide birlikte çalıştıkları arkadaşlarının üzerine çıktıklarında, onlarla olan bağlarını koparacaklarından korkarlar. Çoğunlukla, kendilerini yeni, zorlu bir durumda bulmakla kalmayıp, aynı zamanda herhangi bir destek olmadan yönetmeleri gerekenlerin potansiyel husumet ile karşı karşıya kalırlar.
? Bir çalışan olarak yönetici adayları, çizginin diğer tarafından kendi yöneticileriyle pek de hoş olmayan kişisel deneyime sahip olabilir. Çizgiyi aştıklarında liderliğin çirkin tarafını kucaklamak zorunda kalacaklarını bilirler. Eski arkadaşları onları çok agresif veya her şeyi bilen kişiler olarak görebilir. Liderlik eylemleri fazlasıyla veya çok az otoriter olabilir.
? Liderlik ekstra sorumluluk taşır. Yeni yöneticiler ekipleri başarısız olursa, sorumlu tutulabileceklerini bilirler.
Bütün bunlara rağmen kurumlar açısından, yüksek potansiyele sahip çalışanları liderlik pozisyonlarına terfi ettirmek tercih edilir. Geleceğin liderlerini kendi bünyesinde geliştirebilen kurumlar, rakiplerine göre daha avantajlıdır, liderlik gelişiminin gerektirdiği maliyetleri azaltabilirler.
Peki organizasyonların yüksek potansiyelli yönetici adaylarının korkularını ve isteksizliklerini yatıştırmak için yapabilecekleri nelerdir;
? Risk duyarlılığı yüksek çalışanları liderlikle ilgili faaliyetlere dahil etmek için ekstra çaba gösterebilirler.
? Yöneticileri çatışma çözme konusunda eğitebilir ve işle ilgili çatışmaların kişilerarası ilişki çatışmalarına dönüşmesini engellemeye teşvik edebilir.
? Bu çalışanların düşük riskli durumlarda liderliği tatmaları için fırsatlar yaratabilirler.
✨ Koçlukla, çalışanların liderlikle ilgili karşılaştıkları gerçek veya algılanan riskleri görerek, risk algılarını yönetmek için yöntemler geliştirebilir.
